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年度目标好难订?先想想自己5年后的模样  

2013-12-31 09:54:28|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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岁末年终是职场工作者回顾过去、展望未来的时机。一方面我们要检视过去设定的目标是否达成,检讨计划和成果之间有什么落差、哪些地方需要改善;另一方面,我们要为新的年度订出目标,做为迈向下个阶段的依据。 

有人把目标当成单纯的「数字」,或者视为公司和主管强迫规范下必须达成的「标准」,其实这些都是狭隘的定义。人们从小到大「被动」去做的事,鲜少有积极的作为。就像出于自己还是父母意愿去学钢琴的孩子,可能有完全不同的效果。 

所以我们不妨先调整看待目标的心态。如果目标曾经带给你压力和挫折,那么让我们想一想:「没有目标会如何?」公司缺乏明确的方向,主管没有考核的方法,就连跨部门之间都没有最基本的共同语言。一个不必设定目标的世界,可能我们只会享受到短暂的放松,接着就要陷入一团混乱。 

因此,目标的主要功能并不是在「监督」我们,而是来「协助」我们的。在过程充满变量的环境中,目标协助我们随时校正脚步;在人与人想法各异的情况里,目标协助我们凝聚共识;在资源有限的现实下,目标协助我们聚焦在对的事情。 

美国学者爱德温·洛克(Edwin A. Locke)在1967年提出的「目标设定理论」就主张,目标本身具备了极佳的激励作用。它把人们的「需要」转变为「动机」,促使人的行为朝特定方向努力。那些在各领域绩效表现优异的人,总是懂得运用目标带来的力量。 

目标管理经常提到的「SMART原则」,指出一个好目标的五项特点:具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、有关联性的(Relevant)和有明确时间期限的(Time-based)。小自个人的工作目标,大至企业的营运目标,都可以用S.M.A.R.T.来检视。 

除此之外,我个人还会加上「既大又小」的原则。也就是在设定目标时「格局」要大,同时「计划」又要够小(够细)。 

某年我和部门一位年轻业务员讨论个人目标的设定。他的工作经验不多,很多公司内、公司外的事物都还在学习。此时要设定1年后的目标,他显得缺乏自信、力不从心。除了量化目标象是:业绩达成率、新客户开发数等,他感觉自己掌握的程度还不够,那些非量化目标如:外语能力、专业知识的进步,他也不敢保证1年内可以提升到什么程度。

其实不只是资浅的工作者有这种困扰,即使是资深工作者,若是我们抱持短期视野就很难激发出长期潜能。这时候我换一种方式问:「1年后的目标难订,那么你有没有想过自己5年后的模样呢?」时间轴从1年拉长为5年,他的格局变大了、愿景变清楚了。想了一阵子,他很明确的说出自己5年后应该具备的条件、想要达到的境界。

包括我自己也常用这样的方法来聚焦大的方向。当短期目标不够明确,就试着把时间轴拉长、格局拉大,那些犹豫不决或是裹足不前的性格就会减少一些。若是我们找到5年后的愿景,一步步回推到3年、1年内的「阶段性目标」就变得比较容易。 

除了要看到「够大」的格局,同时我们也要看到「够小」的短期目标,才不会让愿景沦为不切实际的空谈。 

举例来说,假设这位业务员的「年度目标」是达成600万元业绩、一整年开发出24家新客户。这些数字在第一季还有激励作用,但是到了第二、三季的效果递减,这就是目标区间「太大」的缺点。此时把目标从「年」拆解成越小的单位:季、月、周,甚至是工作日,就越能加强我们「活在当下」的意识,行动方案也会越具体。我开玩笑的问他:「目标越细,是不是越有『临场感』了?」他笑着点点头。 

最后,我建议让所有目标产生两种化学变化:「可视化」和「情绪化」。 

把目标写下来、印出来,让它出现在看得到的周遭环境:计算机银幕的桌面、办公桌前的便利贴、车上的小纸条等。「可视化」一直是企业管理有效的方法,从工厂改善的标语、项目进度表到绩效管理广告牌都不例外。个人管理当然也适用。 

而「情绪化」指的是想象并扩大达标后的正面情绪,包括:满足感、成就感、荣誉感等。在自我暗示的过程中,我们也强化了自己的动机。如同好球员的必要条件,一定是对比赛充满激情,才会有令人激赏的演出。 

总结我对目标管理的三个观点。 

第一,从感性层面给目标一个正面意涵,它是协助我们更上层楼的良师益友。再用理性的「SMART原则」检视我们有没有一个好目标;

第二,在设定目标时确保它「既大又小」,格局视野能高上天空,行动计划又可以贴近地面;

第三,「可视化」与「情绪化」是两种达标的重要手段。 

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