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业务员的最大盲点:自以为是公司老大  

2013-06-30 16:26:07|  分类: 好东西要和大家分 |  标签: |举报 |字号 订阅

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   项目启动三周之后,我以顾问的身分主持业务部门会议。

这是一家位于中国的传统制造业工厂,过去两年大幅扩增厂房和设备,加上国际品牌订单的挹注之下,公司规模成长的太快,管理水平未能跟得上脚步。从最前端的业务、技术部门,一直到制造单位的仓储运输、生产线规划、料帐管理,到处都是改善的机会。

会议室的空间太大,没有人发言的时候空气好像凝结一般。业务部主管坐在我左手边第一个位置,表情有些拘谨,我想其中紧张的成分居多。对内他是一名强势沟通者,经常可以见到他和制造主管争得面红耳赤。但是当我要求他把业务部门所有的表单、报告,以及他平时做了哪些例行性的管理活动,全部摊在桌面上让我一一检视之后,他承认自己根本没有发挥到业务主管的功能。

但是,至少他愿意在私下场合坦诚自己的不足,而这也是为什么我和顾问团队到这家公司的原因。

业务员的最大盲点:自以为是公司老大 - 洪豪澤老師 - 香港遇才管理顾问公司董事长、知名企业顾问
 
「各位业务同仁,过去三周时间我们对公司所有部门做了全面的诊断,也在跨部门的项目会议上,由各单位一级主管报告改善行动对策。业务部是公司重要的人才库,几乎所有业务员都进到那一场会议列席旁听,就是期望未来有更多的管理干部从你们当中产生。」我要他们先拉高自己的格局。

「今天是我第一次正式和业务部开会,大家听过全公司的营运现况后,我想知道各位对『业务部门』的管理和改善有什么看法。」

最资深的业务员,大概也累积了最多被客户抱怨的经验,他第一个举手发言:「我们的生产问题实在是太多了,不但质量不到位,数量经常出错,许多订单到现在都回覆不了交期。」他说得慷慨激昂、义愤填膺,其他人则是频频点头。

接着有几位业务员陆续发言,对采购作业、仓储管理、产品开发提出不少问题。他们的回应说明业务工作的好处:从客户的角度出发,可以看到公司的许多关键问题。但是,这种回答也突显出业务员普遍有的「盲点」,那正是我提出这个问题的用意。

「各位提出的意见都很正确,不过,你们可能没有注意到我刚才的问题是:大家对『业务部门』的改善,有什么看法?」

「简单来说就是,我们自己哪里做得不够好?在座的哪一位可以说得出,我们自己需要改善的三个项目?」

突然间热烈的批评变成一片沉默,我刻意什么话也不讲,让尴尬的气氛持续漫延一阵子。然后我将视线移到业务主管,他点点头对我僵硬的微笑。因为这个问题我已经在找他一对一面谈的时候使用过,他和部门同仁的反应如出一辙。

「公司确实存在许多生产的问题,而我们也看到各生产单位主管提出具体的改善对策,以及用什么标准去衡量改变的结果。不管现在的成绩有多差,只要一个单位或一个员工知道要『改变』什么,他在变革的过程就是有价值的。」

「但是,如果我们只看到『别人』需要改变什么,却无法具体的说出『自己』要改变什么,那就代表自己没有进步,一点价值也没有创造出来。我想各位不会希望,自己在这项变革项目中是没有价值的。」

大家的沉默还没有解除,但是开始有人在点头,同时脸部表情放松了一些。这时我请大家将目光移到投影片上的「业务管理控制系统」,从客户管理、报价管理、产销协调、应收帐款、绩效管理、部门会议、教育训练等,逐项说明改善和强化的重点。

我想和业务人员分享的是,千万不要陷入自以为是的本位主义当中。在专业分工的企业环境里,大多数部门都是为了支援业务部门而存在,以至于业务人员都成了其他同事的「内部客户」。如此组织设计的本质,使得业务员会追着其他人要资料、要产品、要计划,永远有满足不完的需求,当然有很多机会去挑剔和检讨别的单位。

这会让人产生一种错觉,好像所有客户的需求和问题都围绕在生产、技术、品管、物流等非业务部门。然而,是不是代表后勤单位平均的工作素质较低、犯错机会较高,而业务部门的缺点比较少呢?恐怕不是。

不要让组织分工的本质,蒙蔽我们客观检视自己的能力。也不要因为扮演「内部客户」的角色,就无限制的拉高对内沟通的姿态,却没有自我检讨的习惯。既然业务人员有机会接触最多的部门和流程,就应该期许自己有纵观全局的能力与视野。格局不够高,一定没有办法做好整合的工作;但是姿态太高,就会丧失自我反省的能力。

就像我在这一场业务会议中给大家的结论:「拉高『格局』和拉高『姿态』是不同的。真正优秀的业务人员,要能分辨两者的差异。」

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